3 acciones que las pequeñas y medianas empresas deben implementar para responder al shock del COVID-19
Dr. Luis Miguel Beristain*
El seguimiento cercano a la respuesta de los empresarios en tiempos de crisis ofrece lecciones importantes. Los empresarios efectivos administrarán la crisis en lugar de someterse a ella por impotencia o debilidad.
En 1983 nació una pequeña empresa familiar con 5 empleados para ofrecer a sus clientes cortes de carne para asados dominicales. En cinco años alcanzó ventas anuales superiores a los 100 millones de dólares y a contar con 1,000 empleados. Pero en 1988, con una deuda en dólares para financiar el crecimiento acelerado y una crisis económica severa con inflaciones que alcanzaron el 159 por ciento, la empresa se vio obligada a contraer sus operaciones a sólo 110 empleados en tres meses.[1] ¿Dolió? Por supuesto. Pero treinta años después, al cierre de 2019, Grupo Bafar factura cerca de 802 millones de dólares y cuenta con 11,246 empleos directos.[2]
Los impactos serán distintos en cada industria y para cada empresa, debiendo el empresario responder desde su realidad y la disponibilidad de recursos. La respuesta debe fundamentarse en el diagnóstico de las consecuencias en el mercado y el impacto en la empresa; en el diseño de la respuesta para el corto y mediano plazo, en la recuperación o reinvención del propósito de la compañía, y en el aprendizaje del quehacer empresarial. En el proceso es necesario inyectar fuertes dosis de solidaridad y humanidad con el prójimo. A diferencia de los momentos de estabilidad, no hay un tiempo para pensar y otro para actuar; en una crisis, la estrategia, la acción y los ajustes ocurren simultáneamente y sobre la marcha.
El rescate de la empresa empieza por el flujo de caja
Es una perogrullada pero la historia y la experiencia reciente muestran, en tiempos de crisis generalizada, las empresas con suficiente efectivo sortean mejor los momentos de prueba. Sin suficiente caja, la empresa no puede operar. La primera cuestión a resolver es ¿cuántos días puede sobrevivir la empresa cubriendo sus gastos sin recibir ingresos? Responder la pregunta requiere un análisis de la liquidez segura y en mano.
El análisis empieza por el detalle del efectivo en mano ─caja, cuentas de ahorro, inversiones a plazo─ y el examen de la cobranza, clasificándola por la probabilidad de ser realizadas sin perder de vista que los clientes están igualmente afectados. El ingreso por cobranza es la fuente más sana y relevante de aprovisionamiento de efectivo. Se debe ser sumamente cuidadoso en ofrecer descuentos, solicitar anticipos u ofrecer más plazo; sin duda serán necesarios pero su costo es muy elevado. Cada cuenta, cada cliente, se convierte una decisión de supervivencia.
Los egresos requieren un tratamiento ético y racional para cuidar, en la medida de las posibilidades del ingreso seguro, a los colaboradores de la empresa, a los proveedores para evitar el efecto dominó y nuestras obligaciones. Los compromisos realizados hay que honrarlos ─cuentas por pagar─, ordenándolos por el grado de flexibilidad: negociables, no negociables y rescindibles. Los egresos no erogados evaluarlos por su aportación al rescate y recuperación de la empresa en imprescindibles, sustituibles e innecesarios, actuando en consecuencia.
Recurrir a créditos o venta de activos fijos no es recomendable. El incumplimiento laboral o fiscal, no es opción, en cuyo caso es preferible un proceso de quiebra y liquidación.
El flujo de caja se convierte en el instrumento de navegación, requiriendo de la atención a lo largo de la crisis y diariamente.
Integrar un equipo dedicado al rescate y a la renovación de la empresa
En tiempos de estabilidad, la función del dueño-director general suele ser solitaria. En tiempos de crisis, un equipo dedicado 24×7 al proceso de rescate y renovación es indispensable. Integrar el equipo no se reduce al talento técnico, analítico, relacional y creativo, requiere además contar con políticas no negociables de actuación durante la crisis ─qué se puede, qué no se debe─, de personas con la energía y salud necesarias para someterse a largas jornadas de trabajo bajo presión, con la autoridad moral suficiente para ejecutar a nombre de la organización. Los colaboradores que suelen brillar solos no son los más indicados; se requiere de personas con un compromiso total con el equipo y la empresa.
Dependiendo de la complejidad de la organización, de dos a seis personas debiera ser suficiente, pero la estructura de coordinación previa se vuelve inoperante. El mejor talento, los mejores recursos, dedicarlos al rescate.
Contar con un proyecto estratégico de renovación
Una sacudida de estas proporciones provocará cambios discontinuos en las preferencias del consumidor. Las empresas capaces de entender los comportamientos emergentes y aprovecharlos, tendrán éxito desproporcionado.
Las fórmulas de negocio precrisis se han agotado. Conforme pase el tiempo se alcanzará una nueva normalidad con profundos cambios en los hábitos y comportamientos sociales y de consumo. La gran mayoría de las empresas ha perdido relevancia en el mercado y surgirán nuevas con renovadas e innovadoras fórmulas, aquellas con un propósito que inspire a sus consumidores, a sus colaboradores, a la sociedad.
¿Cuál es el proyecto estratégico una vez superada la crisis? Esta respuesta sólo puede ser dada por los dueños de la empresa y hoy necesitamos empresas suficientes para progresar rápida e incluyentemente. Si no se tiene proyecto ¿para qué rescatar la empresa?
Sortear la crisis demandará grandes dosis de creatividad del equipo dedicado y de la viabilidad del flujo de caja seguro. Surgir de la crisis con un propósito renovado dependerá del carácter y la voluntad de quienes, dirigiendo la empresa, son capaces de dar lo mejor de sí para tener el coraje de hacer las cosas diferentes. Las crisis y las oportunidades se administran.
¿Cuántas empresas como Grupo Bafar, en su momento, surgirán de esta crisis?
*Luis Miguel Beristain es profesor del Departamento de Emprendimiento del Tecnológico de Monterrey en Puebla.
[1] AMIB. (2003). Bafar: Una historia de éxito apoyada por el mercado de valores. Boletín Informativo de la Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles, (5), julio. Recuperado el 25 de marzo, 2020, de: https://xdoc.mx/documents/julio-2003-5db89dbe75b34
[2] Grupo Bafar. (2020). Informes financieros: 4to. Trimestre. Recuperado el 28 de marzo, 2020, de: https://grupobafar.com/inversionistas/informes-financieros/bmv/
